De oude manieren om betrokkenheid van medewerker te bewerkstelligen zijn niet meer toereikend om mensen te binden en te behouden. Medewerkers ervaren een werksituatie die zich beperkt tot de transactie arbeid – salaris als onbevredigend, gebrekkig en ongeschikt. Leidinggevenden zullen een werknemerservaring moeten zien te realiseren die veel breder is dan geld, en waar aandacht uitgaat naar persoonlijke en relationele aspecten.
De pandemie heeft een sterke invloed gehad op wat werknemers van hun werk verwachten en wat organisaties moeten leveren. Het managen van werktevredenheid en zelfs van medewerkersbetrokkenheid is niet langer voldoende. Traditionele incentives, zoals salarisverhogingen en bonussen, zijn te schraal. Organisaties moeten zich concentreren op een veel bredere werknemerservaring, waar de nadruk ligt op persoonlijke groei, betrokkenheid en welzijn. Deze drie factoren zijn essentieel.
In het recente ‘Great Attrition’ onderzoek van McKinsey blijkt dat werknemers 3 elementen essentieel vinden in hun keus om wel of niet bij hun huidige werkgever te blijven: de zorgzaamheid van de leidinggevende (35%), de duurzaamheid van hun werk (35%) en hun ontwikkel- en doorgroei mogelijkheden (35%). Deze bevindingen onderstrepen de behoefte aan een echte, gepersonaliseerde en multidimensionale werknemerservaring. Om deze ervaring te creëren staan hieronder vier dingen die leiders kunnen doen:
Tegenwoordig bereikt het gangbare beleid dat bedoeld is om werknemers te binden het tegenovergestelde: men ervaart het als een handeltje, als alledaags en als onpersoonlijk. De 'massa'-benadering om iedereen een bonus te geven bijvoorbeeld, lijkt in eerste instantie wellicht nobel en werkzaam, maar kan gemakkelijk in tweede instantie tot een ongewenste effecten leiden.
Om deze valkuil te vermijden moeten leidinggevenden hun medewerkers een groter gevoel van betekenis laten ervaren. Zij dienen te bepalen wat belangrijk is voor hun teams, door erkenning en waardering te personaliseren én door mogelijkheden te creëren om goede relaties op te bouwen .
Bij werknemers die een algeheel positieve ervaring meldden, was de kans dat zij bleven 8x groter en hun toewijding 4x groter dan bij werknemers die een algeheel negatieve ervaring meldden.
Van de werknemers die hun werkgever verlieten vanwege ‘gebrek aan loopbaan en promotie mogelijkheden’, meldden 65% dat ze hun loopbaandoelen niet konden bereiken, 63% dat zij geen doorgroeimogelijkheden hadden en 59% dat niet geïnvesteerd werd in hun kennis, vaardigheden en capaciteiten door hun organisaties. Met andere woorden, werkgevers moeten hun werknemers behandelen alsof ze zijn gekomen om te blijven -investeren in hun ontwikkeling en hen een toekomst in de organisatie laten zien. Anders zie je hen vertrekken.
Om groei en ontwikkeling in stand te houden, moeten organisaties gemakkelijke wegen creëren om hulp te zoeken en flexibiliteit, balans tussen werk en privéleven en emotionele veerkracht bevorderen - die zich allemaal lenen voor een duurzamer werkmodel dat is gericht op productiviteit en welzijn.
De ervaring van werknemers heeft altijd hun motief bepaald waarom ze naar het werk komen. Tegenwoordig is het een essentieel onderdeel geworden van de concurrentiestrijd van een werkgever. Met het MTO model en de MTO aanpak kunnen organisaties, teams en leidinggevenden werk transformeren van iets dat werknemers moeten doen in iets dat werknemers willen doen.