‘Mensen verlaten hun baan niet, ze verlaten hun baas’, zo luidt het oude gezegde. Heb je genoeg van je manager en heb je een zakelijk idee, waarom probeer je niet je eigen ding? Dat leek de heersende logica voor 4,4 miljoen Amerikaanse aanvragers van kleine bedrijven in 2020. Niet alleen was dat een stijging van bijna een miljoen aanvragen vanaf 2019, maar de trend lijkt zich in 2021 door te zetten.
McKinsey stelt op basis van hun onderzoek drie aandachtsgebieden voor om daarmee deze medewerkers te behouden:
Waardeer werknemers en zorg ervoor dat ze het gevoel hebben erbij te horen. Uit het onderzoek bleek dat de drie belangrijkste redenen waarom werknemers hun organisatie verlieten waren: 1) het gevoel hadden niet gewaardeerd te worden door de organisatie (54%) of 2) het gevoel niet gewaardeerd te worden door hun manager (52%) en 3) geen gevoel van verbondenheid te hebben (51%). In gerelateerd onderzoek ontdekten McKinsey dat in organisaties waar zowel individuele- als teamprestaties tijdens de Covid-pandemie verbeterden, 60% van de leidinggevenden veel meer tijd besteedden en aandacht gaven aan hun werknemers.
Het waarderen van werknemers zal prestaties verbeteren en het verloop verminderen, maar het moet oprecht en zinvol zijn. Een groot bedrijf in de verpakkingsindustrie moedigde hun leidinggevenden bijvoorbeeld aan om regelmatig 1:1 gesprekken te voeren met hun medewerkers. Hoe frequenter deze gesprekken, hoe hoger de scores voor medewerkersbetrokkenheid.
Empower medewerkers. Autonomie op het werk wordt zeer gewaardeerd door werknemers. Het onderzoek toont aan dat organisaties waar leidinggevenden met succes hun medewerkers ‘empoweren’, bijna vier keer beter presteren dan hun branchegenoten .
Een grote detailhandel bijvoorbeeld geeft zijn verkoopmedewerkers de mogelijkheid om korting aan te bieden op elk winkelartikel, om welke reden dan ook. Men geeft daarmee blijk van groot vertrouwen in zowel de expertise van hun mensen als hun streven om de beste klantervaring te bieden. Medewerkers voelen zich inderdaad erkent en geloven dat hun werk ertoe doet voor het bedrijf.
Stimuleer het stellen van grenzen tussen werk en privé. Het vaststellen van grenzen tussen werk en privé was tijdens de pandemie bijzonder moeilijk. Omdat veel werknemers vanuit huis blijven werken, hebben ze vanwege hun verantwoordelijkheden, zowel thuis als op het werk, moeite om grenzen tussen werk en privé te stellen en vast te houden. Dit kan ertoe leiden dat werknemers met zorgtaken extra lange uren maken en niet voldoende in staat zijn om tijd aan hun gezin te besteden. In het McKinsey onderzoek gaf 50% van de werknemers aan dat ze hun baan verlieten omdat ze geen goede balans tussen werk en privé hadden. Een grote bankorganisatie bijvoorbeeld voerde hiervoor vergadervrije vrijdagen in, ontmoedigde werken in het weekend en had een strikt beleid tegen zakelijke e-mails in het weekend.
Frustratie ten opzichte van het management mag nooit de motiverende factor zijn bij het vertrek van een werknemer, zeker niet om ondernemersaspiraties na te jagen. Managers moeten de focus veel meer verleggen naar het menselijke aspect van hun organisatie; werknemers willen gewaardeerd en erkend worden voor hun expertise, terwijl ze ook een leven buiten het werk hebben. Als organisaties deze fundamentele elementen blijven negeren, zal er meer talent vertrekken om de baas te worden over hun eigen geluk - of ongeluk.
Een nieuwe oplossing bestaat uit de MTO aanpak: mens, team en organisatie worden betrokken in het revitaliseren van werkenergie. Vanuit het model ziet iedereen in 1 oogopslag hoe natuurlijke talenten zich verhouden tot het werk dat gedaan moet worden. Waar lekt energie weg en waar doe je energie op.
Teamleden bespreken dit inzicht met elkaar en hun leidinggevende en herverdelen het werk zodanig dat het voor iedereen zo veel mogelijk energie oplevert. Ieders talenten zijn herkend, gedeeld én gewaardeerd.
“Het MTO-talentmodel voorziet in een taal die talenten en functies analyseert en classificeert met eenzelfde logica. Zo kunnen we mens, team en organisatie op elkaar af te stemmen, ondersteund door een simpel en intuïtief online systeem.”
Er ontstaat een nieuwe energiehuishouding, mensen voelen zich beter. De samenwerkingsrelaties in het werk zijn verdiept en men ervaart sterker een klimaat van veiligheid en vertrouwen.
De leidinggevende voert regie op een helder proces met concrete en tastbare activiteiten en zichtbare resultaten. Ook realiseert de leidinggevende tegelijkertijd minder tastbare en minder zichtbare facetten in de onderstroom: empathie, groepsklimaat, de relatie met elk teamlid en het team als geheel, het creëren van een gevoel van veiligheid.
Organisch, van binnenuit en met elkaar, zo vindt transformatie plaats. Een groei naar meer betrokkenheid en bevlogenheid van medewerkers die met elkaar resultaten neerzetten in een context van vertrouwen en kwetsbaarheid. Leidinggevenden die handen en voeten kunnen geven aan hun eigentijdse rol. Een organisatie die verloop onder controle krijgt én performance op veel fronten verbetert.